Поиск по сайту:



Об Обществе
Направления деятельности
Социальная политика
Наши партнеры
Пресс-центр
Тендеры
Карта сайта
Контакты

Публикации
Список материалов раздела

Спираль развития (Максим Проскуров, журнал «Социальное партнерство», №1, январь-март 2013)


(25 марта 2013 г.)


Спираль развития

В этом году общество “ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ” отмечает свое 20-летие. Возраст для любой компании солидный, а для сферы IT, где все меняется с калейдоскопической скоростью, это тем более большой срок: достаточно вспомнить, как выглядели компьютеры, телефоны, а также обмен информацией в начале 90-х годов прошлого века. Два десятилетия движения с материнской компанией OAO “ЛУКОЙЛ” по многим показателям вывели ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ в лидеры российского IT-рынка. Сегодня в компании трудятся 2500 человек, филиалы Общества охватывают все регионы присутствия ОАО “ЛУКОЙЛ” не только в России, но и в Европе. Общество “ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ” оказывает поддержку бизнесу Компании по автоматизации производств, созданию и совершенствованию каналов передачи данных, информационной безопасности, создает и поддерживает локальные информационные системы. Ключевым направлением деятельности ООО “ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ” в последнее десятилетие стало создание Интегрированной системы управления бизнес-процессами на базе решений немецкой компании SAP.

О настоящем и будущем ООО “ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ” мы поговорили с его генеральным директором Александром ПРУЖИНИНЫМ:

- С чем ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ подошел к своему 20-летию?

- Во-первых, мы завершили работу по созданию централизованной системы управления информационно-технологическим обеспечением. Мы одни из первых в мире создали систему, которая объединяет все технологии, связанные со сбором, обработкой и хранением информации, как в части телекоммуникационных активов, активов, связанных с информационными системами, с компьютерами, так и в части проектов по автоматизации технологических процессов предприятий ЛУКОЙЛа. Кроме того, мы приняли активное участие в новом для Компании проекте - совершенствование системы управления на базе описания и анализа бизнес-процессов. Это новая область и для нас, и для бизнеса. Мы считаем, что здесь информационные технологии могут дать сильный эффект как с точки зрения простоты использования такого рода решений, так и с точки зрения поддержания в актуальном состоянии всей информации. Очень часто в компаниях делают какие-то перспективные разработки, а в дальнейшем реальное их использование затруднено и система простаивает. Мы надеемся, что те вещи, которые делаем мы, будут востребованы, по крайней мере, на тот период, на который рассчитывает Компания.

Кроме того, к 20-летию мы пришли с пониманием важности нашей роли и нашей ответственности перед Компанией за возложенные функции. Мы стараемся наладить взаимодействие непосредственно с людьми, которые отвечают за бизнес-процессы. Все современные технологии применяются практически на всех участках ведения бизнеса и отделить их от бизнес-деятельности невозможно. Люди, которые поддерживают IT-технологии должны иметь хорошее понимание и хорошие взаимоотношения с теми, кто занимается основным бизнесом.

- Как в течение этих лет изменялось понимание роли информационных технологий в ведении бизнеса? Какое место сейчас занимают IT в проектах Компании?

- Мир, как известно, развивается по спирали, каждый виток, чем-то напоминает предыдущий, при этом субъект переходит на новый уровень. Когда была поставлена задача централизации, многие IT-службы находились на предприятиях и плотно взаимодействовали с этими предприятиями, решали задачи достаточно эффективно, согласованно с потребностями, которые возникали у этого предприятия. Но так как эти задачи решались на каждом предприятии отдельно, то компания в целом теряла возможность получения синергетического эффекта на повторении этих решений на других предприятиях потому, что не был создан механизм, который мог бы реально это обеспечить. При централизации мы создаем такой механизм, но связь ослабевает между бизнесом и теми людьми, которые перешли к централизованной системе управления, потому, что они в этот момент больше заинтересованы в выравнивании позиции разных предприятий, выработке каких-то универсальных, тиражируемых решений, которые обходятся дешевле, могут агрегировать в себе лучшие практики, но не всегда оптимальны для конкретного потребителя. После того, как задача централизации в целом была решена, необходимо возвращаться к более тесному взаимодействию с реальными потребителями, чтобы те системы, которые уже внедрены, становились более гибкими, адаптированными, но уже на базе достигнутого единства подходов. Во многом и со стороны бизнеса есть понимание, что общие решения эффективнее и единая практика эффективнее. На этой базе возникает обмен знаниями. И теперь мы уже должны поддерживать процесс управления и обмена знаниями. Все это происходит как раз в рамках создания централизованной системы управления информационно-технологическим обеспечением. Сегодня вместе с ЛУКОЙЛом мы анализируем и ищем общие типовые процессы ведения и исполнения операций, бизнес-стратегий, взаимодействия между разными подразделениями с тем, чтобы находить один раз в одном месте наиболее эффективный способ и в дальнейшем использовать его по всей Компании. Этот процесс поиска, процесс описания, он сложный, комплексный и, я не ошибусь если скажу, творческий. Он без конкретных людей, с их опытом, знаниями просто не может быть осуществлен.

- Правильно ли это назвать “управлением эффективностью”?

- Управление эффективностью - это немного шире. В начальной школе учат натуральные дроби, где есть числитель и знаменатель. Эффект от применения технологий, бизнес-эффект, это числитель, а затраты, которые несут предприятия и бизнес на соответствующие технологии - это знаменатель. Управление эффективностью должно заниматься и достижением максимального эффекта, и снижением стоимости, тогда будет максимальная эффективность. И здесь если нас брать мы ориентируемся на поиск аналогий с другими компаниями, то есть используем бенчмаркинг. Смотрим сколько стоит у других - у нас аналогичные функции должны занимать небольшую долю в бюджетах предприятий, а лучше бы меньшую. Сколько людей задействовано - мы должны стремиться задействовать не больше, чем в среднем или у лучшего в данной области.

- И какой результат дает этот анализ? Как выглядит компания ЛУКОЙЛ на фоне других нефтегазовых компаний в области использования IT?

- На фоне российских компаний мы во многих отношениях являемся лидерами, как по степени использования систем, так и по эффективности их применения. Что касается мировой практики, то здесь мы в целом тоже соответствуем, а по многим параметрам, в частности по уровню затрат, мы лучше средне мирового уровня. Но есть параметры по которым нам есть чему поучиться, например, у американских компаний или части европейских. В частности это связано с производительностью труда сотрудников. То есть, если мы выигрываем в затратах, мы проигрываем в количестве людей, которое используется на соответствующей операции. Поэтому ИНФОРМ последние полтора года выводит на аутсорсинг функции, которые могут быть с одной стороны востребованы на рынке, с другой - могут быть получены нами с рынка, как уже готовые сервисы. И при этом количество сотрудников внутри группы сокращается, то есть мы улучшаем этот показатель и приближаемся к общемировому. Вообще, как раз эта практика вывода на аутсорсинг и использование рыночных сервисов характерна для зарубежных компаний. Наша задача в этой ситуации удержать достигнутый уровень стоимости. Конечно рыночная услуга обычно дороже, чем оптимально сделанная самим, потому что содержит рентабельность, потому, что содержит попытки получить выгоду от рыночного позиционирования. Внутри корпорации степени свободы несколько больше и можно оптимально выстроить процесс. Но зато он не будет таким гибким и потребует большего количество персонала. Поэтому здесь очень важно найти оптимальный баланс.

- Как ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ справляется с известной нехваткой на рынке труда IT-специалистов нужной квалификации?

- IT-специалистов всегда не хватает. Это особенно характерно для того уровня задач, которые приходится решать ЛУКОЙЛ-ИНФОРМу. Эти задачи и с точки зрения бизнеса продвинутые и с точки зрения используемых инструментов - SAP, Oracle, мы используем продукты IBM, отечественные разработки. И даже на уровне вот этих совершенных, проверенных систем, инструментов мирового уровня, нам часто не хватает функциональности, мы вынуждены их дорабатывать. Поэтому нам нужны специалисты, способные насыщать функциональность этих систем, при этом обладающие высоким уровнем понимания бизнес-задач. Такие специалисты, конечно, редкость. Поэтому конкуренция за этих специалистов очень высокая. Но мы стараемся в первую очередь привлекать людей именно интересными задачами. Не только конкурировать на рынке заработной платы. Кроме этого обучаем свой персонал, персонал подрядчика, готовим специалистов под решения конкретно наших задач. Стараемся по-другому строить проекты для более эффективного задействования наиболее квалифицированных людей. Создавать отдельные группы по разработке и тиражированию, то есть разносить эти задачи, чтобы высвободить время более квалифицированных сотрудников. Да и сам подход к централизованным системам предполагает, что количество квалифицированного персонала необходимого для поддержания, должно сокращаться. Потому что, одно дело держать распределённый персонал в регионах, который обладает соответствующей квалификацией и другое дело - сосредоточить их в одном центре и из одного места обеспечивать все потребности конкретной системы. К счастью, современные телекоммуникационные системы дают такую возможность.

- То есть в Усинске теперь не нужно искать специалиста узкого профиля?

- В Усинске нужно искать хорошего специалиста широкого профиля, который мог бы поддержать какие-то операции на месте, находясь рядом с пользователем. А специалист, который должен его проконсультировать может находится в Москве, Волгограде, Нижнем Новогороде, там где это исторически сложилось или экономически более эффективно. И при этом у него есть целый ряд возможностей связаться с другими регионами: по телефону, по видео-конференц связи, он имеет возможность удаленно посмотреть, что происходит с компьютером пользователя, посмотреть, что происходит с информационной системой, которая размещена в центре обработки данных. И все это со своего рабочего места.

- Что происходит в регионах деятельности ЛУКОЙЛ-ИНФОРМа? Пермь, например, по-прежнему экспериментальная площадка? Или дифференциация изменилась?

- У нас ряд регионов, которые являются экспериментальными площадками, каждый по своему направлению. Пермь исторически была лидером по интегрированным системам управления. Поэтому группы, которые занимались разработкой систем для предприятий апстрима и для нефтепереработки находились в Перми. Они сохраняются, и мы продолжаем использовать персонал там. Но у нас есть сильные группы, которые обеспечивают проекты по производственному планированию в Нижнем Новгороде, в Кстово. Центр по разработке системы, которая обеспечивает регистрацию всех заявок пользователей, отслеживание их исполнения находится в Волгограде. У нас серьезные службы находятся в Западной Сибири, в Коми, в Астрахани, которые занимались поддержкой сложных проектов в области апстрима - освоение газовых месторождений в Западной Сибири, освоение морских месторождений на Каспии, строительство Варандейского терминала. Это сложные задачи, связанные с проектированием, строительством систем автоматики, распределенных систем автоматики, систем обнаружения утечек, систем управления соответствующими технологическими процессами, трубопроводами, узлы учета, строительство и их поддержка. У нас есть группы за рубежом - в составе нашего дочернего предприятия LUKOIL Technology Services - которые поддерживают предприятия нефтепереработки в Румынии, Болгарии. Есть активно развивающиеся системы в Центральной Европе, Балтии, связанные с нефтепродуктообеспечением. Сейчас мы тиражируем решения для АЗС и нефтебаз, которые будут использоваться на всех предприятиях, в первую очередь, зарубежных. Часть решений мы переносим и в Россию. Можно перечислять и дальше, потенциал любого региона мы стараемся использовать по максимуму.

Очень часто успех создания новых систем зависит от взаимодействия людей, понимающих информационные технологии и людей, которые понимают особенности технологии бизнеса или технологии производства. Поэтому там, где эти связи сложились исторически, там мы значительно эффективнее, там мы создаем новые информационные продукты. А там где исторически эти вопросы отходили на второй план, туда стараемся приходить уже с готовым решением и там использовать наилучшие практики.

- Какие перспективные направления IT интересуют сегодня ЛУКОЙЛ?

ЛУКОЙЛ движется в сторону эффективного развития собственного бизнеса и IT - неотъемлемая часть, которая должна поддерживать это движение. Планы Компании агрессивные. Огромные инвестиции идут в развитие и новых месторождений, в поддержание или даже увеличение добычи на имеющихся месторождениях, рекордные уровни инвестирования в переработку, бурно развивается сбытовая сеть ЛУКОЙЛа, как в стране, так и за рубежом. Новые для ЛУКОЙЛа отрасли - энергетика, альтернативная энергетика. Практически ни один инвестиционный проект не может быть реализован без серьезной доли автоматики, информационных технологий. Любая установка на нефтехимическом, нефтеперерабатывающем производстве, любой трубопровод, любая скважина, сейчас оборудуются датчиками. Эти датчики дают информацию. Её необходимо передать доступным и надежным способом, её необходимо сохранить, обработать, предоставить пользователю в нужном виде. Поэтому во всех инвестиционных программах мы видим отдельной строкой все наши работы, мы их планируем, включаем в бизнес-план и в инвест-программу. И далее, вместе с руководителями соответствующих проектов, работаем и стараемся, чтобы сроки производства, характеристики всех наших элементов соответствовали всем намеченным планам. Плюс к этому мы участвуем уже в анализе функционирования реализованных систем с тем, чтобы подготовить предложения и соответствующие поправки, которые бы позволили учитывать ошибки, не повторять их. То есть мы поддерживаем еще и саму систему управления. И в целом, полезность такой деятельности всеми признана, безусловно. Наша задача от полезности перейти к эффективности, чтобы эффекты на стороне бизнеса были максимальные. Поддержка со стороны руководства компании этому процессу безусловная, ощущается на всех уровнях, начиная от меня и заканчивая рядовыми сотрудниками нашего предприятия. Мы регулярно участвуем в совещаниях по конкретным проектам. Направление стратегического развития в нашей области совпадает с развитием бизнеса всей Компании.

- Чтобы Вы пожелали сотрудникам ЛУКОЙЛ-ИНФОРМА в дни 20-летия?

- В первую очередь, пожелать успехов в решении тех сложных задач, которые стоят перед нами. Но для того, чтобы достигать успехов, необходимо здоровье, комфорт в личной и семейной жизни. И чтобы наши сотрудники не беспокоились о своем будущем - работы у нас будет много.

Автор: Максим ПРОСКУРОВ






© ООО "ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ"