Поиск по сайту:



Об Обществе
Направления деятельности
Социальная политика
Наши партнеры
Пресс-центр
Тендеры
Карта сайта
Контакты

Публикации
Список материалов раздела

ИТ-бенчмаркинг. Опыт «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМа» (CNews)


(02 апреля 2008 г.)


Головная организация по информационно-технологическому обеспечению группы «ЛУКОЙЛ» - «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» - находится в положении, при котором не использовать бенчмаркинг невозможно. Опыт компании показывает, что эффективность информационных и телекоммуникационных технологий (как и других технологий) в бизнес-процессах поддается оценке, но лишь в определенной степени.

С 2003 г. «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» (в т.ч. совместно с компанией Gartner) было реализовано несколько инициатив по ИТ-бенчмаркингу. Среди них – сопоставительный анализ модели управления ИТО, бенчмаркинг организационной структуры и бизнес-процессов, анализ эффективности «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» на верхнем уровне, аудит проектов внедрения SAP и оценка совокупной стоимости владения ИТ-инфраструктурой (TCO, Total Cost of Ownership).

Первые два проекта не были нацелены на детальный расчет показателей, а рассматривали систему ИТО «ЛУКОЙЛа» на качественном уровне в сравнении с аналогичными системами ИТО «похожих» бизнесов. Три последних проекта подразумевали количественные расчеты при использовании экономических моделей себестоимости и сборе детальных данных по «ЛУКОЙЛу».

Сложные моменты бенчмаркинга
В рамках бенчмаркинга необходимо определить, что именно будет сопоставлено, как и с чем. Возникает множество нюансов – какие показатели и как сравнивать, как выбрать базу сравнения. Сопоставление обычно производится по целому ряду параметров, а критерии, вес параметров и способ их «свертки» определяются целью анализа. Поэтому даже при одном и том же наборе параметров при сравнении можно получать различные результаты. Одной методики бенчмаркинга на все случаи жизни не существует.

Что такое бенчмаркинг?

Русскоязычная «Википедия» содержит небольшую статью на слово «бенчмаркинг» (калька с англ. benchmarking), хотя само слово режет слух. Попытка найти его в онлайн-словарях русского языка (Ожегова, института русского языка РАН, «Грамота.ру» и др.) не приводит к успеху. Даже англо-русский словарь Lingvo не имеет такого русского слова, давая перевод с английского как «обучение на основе чужого опыта». Это обстоятельство хотелось бы отметить. Тем не менее, в статье будет использоваться слово бенчмаркинг, а в качестве синонима - «сопоставительный анализ».

Хотя идея бенчмаркинга проста, вокруг мудреного понятия разворачиваются теоретические дискуссии. Количество русскоязычных публикаций, в том числе, и в интернете, достаточно велико. Кто-то даже начинает воспринимать его как современный или новоый метод управления. Говоря простым и в то же время научным языком, бенчмаркинг – это сравнение одной бизнес-системы с другой. Такой же научный и в то же время абсолютно практический метод, как эксперимент, анализ или синтез.

Сравнивать можно способ устройства бизнес-систем и/или их эффективность, т.е. анализ может быть качественным и количественным. Можно начинать со структуры. Именно таким образом ИТ-бенчмаркинг первый раз был применен в «ЛУКОЙЛе» для выбора модели управления. К качественному анализу причин можно переходить также после обнаружения несоответствия в количественных показателях. Сопоставлять систему можно (и нужно) только с похожими на нее, «яблоки с яблоками». Это или аналогичные (по целям или структуре) системы, или она сама в разные периоды времени.

Там, где возникает стандартизация, обычно появляется и бенчмаркинг. Например, такие организации как TeleManagement Forum и APQC, предлагающие стандартные модели бизнес-процессов (eTOM и PCF соответственно), реализуют инициативы по сопоставительному анализу.

Бенчмаркинг как услуга всегда присутствует в портфеле крупных консалтинговых компаний, которые имеют возможность собирать информацию о показателях и устройстве своих клиентов. В международном ИТ-бенчмаркинге известна компания Gartner. Успешно функционируют предприятия, которые сильны в бенчмаркинге в пределах определенных сегментов. Для нефтегазового сектора, например, таким экспертом является Aupec. Помимо отраслевой, существует и страновая специфика. В России ИТ-бенчмаркингом, например, занимается Лига независимых экспертов (Линекс). Отдельные моменты ИТ-бенчмаркинга в России обсуждались в деловой прессе.

Позиционирование «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ»
«ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» имеет принципиальное отличие от любого внешнего поставщика продуктов и услуг, заключающееся в отсутствии необходимости зарабатывать деньги. Цель «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» – поддержка устойчивого развития «ЛУКОЙЛа» информационными технологиями мирового уровня. У внутреннего подразделения цели продать как можно больше и любой ценой нет и никогда не будет, здесь задача состоит в выстраивании долгосрочных партнерских отношений с бизнесом. Более того, у «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» нет цели выполнять все функции своими силами и держать максимально большой штат сотрудников. В случае, когда аутсорсинг отдельных частей ИТО целесообразен, компания активно его использует.

О компании

В «ЛУКОЙЛ» входят различные нефтегазовые (добывающие, перерабатывающие, сбытовые) и сервисные подразделения общей численностью 150 тыс. сотрудников. «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» (сервисное подразделение) является стопроцентным дочерним обществом компании «ЛУКОЙЛ» и реализует парадигму сквозного информационно-технологического обеспечения (ИТО) «от скважины до бензоколонки». Под управлением «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» находятся автоматизация производства (АСУ ТП, КИПиА), телекоммуникации и связь, автоматизированные рабочие места, локальные и интегрированные информационные системы, ИБ и информационное обеспечение.

Любое внутреннее сервисное подразделение (управление по персоналу, бухгалтерия, департамент информационных технологий и т.д.) имеет своей целью быть эффективным и управлять стоимостью владения своими сервисами. С другой стороны, оно является монополистом на внутреннем рынке своей компании. Монополия исключает конкуренцию, без которой сервисное подразделение может начать «жиреть». Поэтому вместе с преимуществами принятой в «ЛУКОЙЛе» централизованной модели ИТО должны существовать некие защитные механизмы «от ожирения». Бенчмаркинг является одним из них. В первую очередь, потребителями бенчмаркинга является высший менеджмент, а также подразделения внутреннего контроля и аудита «ЛУКОЙЛа».
Бенчмаркинг №1: модель управления ИТО
В 2003 г. был проведен бенчмаркинг информационно-технологического обеспечения «ЛУКОЙЛа» на стратегическом уровне. Исследовалась потенциальная эффективность имеющейся на тот момент федеративной модели управления ИТО в сравнении с другими возможными схемами (централизованной и децентрализованной). Был проведен аудит ИТО «ЛУКОЙЛа» с точки зрения бюджетов, персонала и ИТ-инфраструктуры. На основе анализа бизнеса компании и сопоставления его ИТ-систем с лучшими мировыми практиками был сделан вывод о целесообразности перехода к централизованной модели ИТО. В рамках принятых правлением «ЛУКОЙЛа» решений, «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» (на тот момент телекоммуникационная структура «ЛУКОЙЛа») вырос с 1000 до 7000 человек, вобрав в себя все подразделения информационных технологий и автоматизации производства центрального аппарата и дочерних обществ «ЛУКОЙЛа».
Бенчмаркинг №2: организационная структура и бизнес-процессы
Используя лучшие мировые практики, на основе унаследованных ИТ-подразделений требовалось построить новую эффективную структуру управления и внедрить унифицированные ИТ-процессы. Кроме того, на «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ», как и на любое другое внутреннее подразделение «ЛУКОЙЛа», распространяются соответствующие корпоративные политики и стандарты. Поскольку другого такого подразделения в «ЛУКОЙЛе» нет, использование при проектировании оргструктуры открытого международного стандарта стало хорошей возможностью быть прозрачным перед регулирующими органами.

В число моделей-кандидатов вошли стандарты eTOM, ITIL, COBIT, APQC, CMM, модель Портера, а также внутренние разработки консалтинговых компаний, с которыми удалось познакомиться и поработать на различных проектах - «Международный язык бизнеса» PWC, модель Business Technology Optimization lifecycle approach HP, модели Gartner и др. Критериями сравнения были открытость модели, полнота покрытия процессов, системность, ее бизнес- или технологическая ориентированность, глубина проработки, учет ИТ-специфики, наличие и доступность примеров использования и т.д. По результатам анализа стало ясно, что наилучшей комбинацией является сочетание eTOM (как системной модели деятельности) и ITIL (как свода лучших практик в области построения операционных ИТ-процессов). Выбор стал достаточно неожиданным, поскольку многие до сих пор ошибочно воспринимают eTOM (enhanced Telecom Operations Map) только как модель телекоммуникационной компании. На самом деле eTOM может относиться к любому предприятию, ориентированному на предоставление технологических услуг. На одной из конференций TeleManagement Forum об использовании eTOM в качестве модели своей деятельности рассказала коммунальная компания, занимающаяся водоснабжением.

Инициативы по бенчмаркингу, которые будут обсуждаться ниже, удобно представить на упрощенной модели деятельности «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ».

Инициативы по бенчмаркингу на модели деятельности «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ»

Источник: «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ», 2008

eTOM является «картой», т.е. визуальное расположение ее элементов несет информацию об их сути. В этой модели основные процессы выстроены слева направо (ось Х) – от разработки стандартов, проектов развития до ежедневного предоставления услуг. Ось Y задает детализацию от сформулированных на языке бизнеса ИТ-услуг (верхняя координата) до технических ИТ-сервисов и их программно-аппаратных ресурсов (нижняя координата). Стык ИТ-службы с бизнесом происходит по двум верхним квадратам, в то время как два нижних являются внутренней технической «кухней» ИТ, скрытой от бизнеса.

Бенчмаркинг №3: эффективность ИТО
Ежегодно на основе регулярного отчета Gartner IT Spending and Staffing производится высокоуровневый бенчмаркинг эффективности затрат на ИТО. Его результаты рассматриваются на информационном комитете, который является высшим органом управления ИТО и возглавляется президентом «ЛУКОЙЛа». Отчет Gartner включает усредненные ИТ-параметры компаний по нескольким отраслям и регионам. Для каждого варианта (в том числе нефтегаза) справочно приводятся основные характеристики базы сравнения – количество компаний, их средняя выручка и среднее число сотрудников. Основными показателями отчета являются операционный бюджет ИТ-подразделения как процент от общей выручки, инвестиционный бюджет ИТ-подразделения как процент от общей выручки, средние операционные ИТ-затраты на одного пользователя и процент ИТ-персонала в общем числе сотрудников.

Данные отчета показывают, сколько в среднем компании вкладывают в развитие ИТ, поддержку ИТ в целом и в расчете на одного пользователя, а также какой штат ИТ-специалистов всем этим занимается.

Использовать средние значения данных показателей следует очень осторожно. Во-первых, подразделения внутреннего аудита указали на значительное превосходство «ЛУКОЙЛа» по оборотам над «средней нефтяной компанией» отчета. По результатам проведенных переговоров компания Gartner стала предоставлять поправочные коэффициенты для «ЛУКОЙЛа» с учетом его масштаба и российской специфики.

Во-вторых, уровень информатизации в разных отраслях и странах неоднороден. Например, пик внедрения ERP-систем на Западе уже прошел, необходимая ИТ-инфраструктура развернута и передана в эксплуатацию. В российских компаниях – еще нет, поэтому здесь можно ожидать иного соотношения инвестиционных и операционных затрат.

В-третьих, на «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» возложены функции по автоматизации производства (АСУ ТП, КИПиА) и предоставления услуг связи, которые составляют значимую часть персонала и бюджетов. Кроме того, являясь самостоятельным юридическим лицом, «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» содержит аппарат управления (служба по персоналу, бухгалтерия, материально-техническое обеспечение и т.д.). ИТ-подразделения из базы сравнения в подавляющем большинстве этих функций не выполняют. Т.е. «яблоки» нельзя сравнивать с «грушами».

Бенчмаркинг как услуга всегда присутствует в портфеле крупных консалтинговых компаний

Российский рынок ИТ-бенчмаркинга пока еще очень скуден. В этих условиях «проглатывается» любая русскоязычная публикация с цифрами о затратах на ИТ, особенно подразделениями внутреннего контроля и аудита. Однако эта информация не всегда корректно интерпретируется.

Зачастую представляемые параметры ИТ-ресурсов российских компаний значительно ниже общемировых. Исследуя русскоязычные публикации по ИТ-бенчмаркингу, эксперты Gartner сделали два вывода. Так, во-первых, информатизация российских компаний ниже, чем в Европе и США. Во-вторых, ИТ-зарплаты в России в настоящий момент ниже, чем на Западе, однако они растут быстрее. Российские организации должны удостовериться, что производительность их ИТ находится на приемлемом уровне. Например, многим компаниям стоит обратить внимание на процессы ИТ-разработок и централизацию эксплуатационных функций. В противном случае в ближайшие годы некоторые ИТ-подразделения могут стать экономически неэффективными.

Иногда складывается ощущение, что манипуляции с цифрами лоббируются внешними ИТ-поставщиками, чтобы обосновать неэффективность внутренних ИТ-подразделений и способствовать решению об их выводе на аутсорсинг. К счастью, в последнее время после ряда ошибочных решений об ИТ-аутсорсинге, принятых крупными международными компаниями, бизнес-лидеры стали более взвешенно подходить к этому вопросу.

Бенчмаркинг №4: проекты внедрения SAP
В качестве одной из основных задач централизации ИТО «ЛУКОЙЛа» рассматривалось также управление долгосрочными проектами внедрения интегрированной системы на базе продуктов SAP. Поэтому одним из шагов стал аудит SAP-проектов компании. На схеме «Инициативы по бенчмаркингу на модели деятельности «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» место данного проекта показано цифрой «4». Источник внедрения информационных систем всегда находится в левом верхнем квадрате – бизнес должен оценить предполагаемые эффекты и сформулировать требования к системе, которые в конечном итоге повлияют на ее сложность (и, соответственно, стоимость). Определять степень достижения результатов после внедрения также должен бизнес, и здесь никакой специальной методики не существует. Через определенное время нужно сравнивать, соответствуют ли получаемые результаты ожидаемым эффектам.

Gartner стала предоставлять поправочные коэффициенты для «ЛУКОЙЛа» с учетом его масштаба и российской специфики

Целью проведенного бенчмаркинга стал анализ эффективности затрат на проекты и выделение ключевых факторов успеха внедрения. В качестве базы сравнения Gartner использовал данные по внедрениям в крупных географически распределенных компаниях похожего функционала SAP на аналогичное количество пользователей.

В результате удалось увидеть отклонения от общемировых тенденций как по срокам, бюджетам и персоналу, так и по отдельным проектным методикам. Эти данные были использованы при обосновании руководству «ЛУКОЙЛа» стратегических решений по проектам SAP и проведении дополнительных переговоров с SAP относительно стоимости лицензий для «ЛУКОЙЛа». Проекты были реструктуризированы. В настоящее время часть из них уже завершена и перешла в стадию эксплуатации.

Бенчмаркинг №5: оценка совокупной стоимости владения ИТ-инфраструктурой (TCO)
Как и в предыдущем случае, стоимость владения ИТ-инфраструктурой зависит от требований бизнеса (правый верхний квадрат схемы), в том числе выражающихся в соглашениях о качестве сервиса (SLA, Service Level Agreement). Когда перечень сервисов и требования к их качеству зафиксированы, можно говорить о совокупной стоимости владения ИТ-инфраструктурой (правый нижний квадрат схемы).

TCO (Total Cost of Ownership) является стандартным «бенчмаркинговым» продуктом Gartner, которому посвящено множество публикаций. Собираются детальные данные по затратам в рамках существующих шаблонов и экономических моделей Gartner. Исходя из уровня сложности ИТ-инфраструктуры выбирается база сравнения и целевые значения показателей. Ищутся существенные расхождения и их причины. Ситуация оценки TCO «ЛУКОЙЛа» оказалась для Gartner не совсем типичной, поскольку портфель «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» шире стандартного. Например, в нем присутствуют услуги по автоматизации производства, не предусмотренные эталонной экономической моделью Gartner, поэтому на данном этапе они были исключены из калькуляции затрат. Однако внутри Gartner начаты консультации по доработке модели TCO и сбору необходимой статистики.

Выводы
В ИТ-бенчмаркинге одинаково заинтересованы как управляющий бизнесом (CEO), так и директор по информатизации (CIO). CEO требуется независимый инструмент контроля качества работы ИТ-службы. CIO, в отличие от внешнего ИТ-поставщика, ставит своей целью не максимизацию своей прибыли, а долгосрочное партнерство. Поэтому ему также необходимо иметь объективную информацию о лучших мировых практиках и регулярно корректировать вектор ИТ-развития.

Бенчмаркинг – это не разовая инициатива. Он очень критичен к качеству методики и данных сравнения. Поэтому плохой бенчмаркинг не нужен и даром, а хороший - стоит недешево. Например, сопоставительный анализ Gartner или Aupec вряд ли по силам небольшим компаниям. Возникает резонный вопрос: а стоят ли эффекты от бенчмаркинга затраченных на них средств? На него не всегда можно дать положительный ответ. Однако большая часть клиентов Gartner остаются удовлетворенными результатами сравнительного анализа, поскольку на его основе становятся понятными области для оптимизации. Даже результаты, показывающие хорошую эффективность ИТ-службы, являются ценными, поскольку снимают все вопросы руководителей бизнеса относительно дороговизны ИТ. Кроме того, на основе ясного понимания текущего уровня затрат могут приниматься решения об аутсорсинге.

Бенчмаркинг обычно ассоциируется с затратами, хотя для бизнеса может быть важнее другая сторона. В английском языке есть два понятия эффективности: effectiveness (результативность, достижение поставленных целей, «делание правильной работы») и efficiency (операционная эффективность, «делание работы правильно»). Затраты посчитать легче, поэтому чаще бенчмаркинг сводится к сопоставительному анализу efficiency (примеры под номерами 3-5 этой статьи). Гораздо сложнее проводить сопоставительный анализ возможностей effectiveness и отвечать на вопросы бизнеса, что именно твои технологии ему дают. Возможно, это дело ближайшего будущего.

Александр Пружинин, 1-й зам. директора «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» по стратегии,
Андрей Заварзин, советник директора «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ»,
Эйя Холмстрём, директор Gartner Consulting

Источник: CNews






© ООО "ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ"